Entendendo o "Novo Poder"

Entendendo o "Novo Poder"

por Jeremy Heimans e Henry Timms para a HBR

Todos nós sentimos que o poder está mudando no mundo. Vemos protestos políticos crescentes, uma crise na representação e na governança e empresas arrivistas derrubando indústrias tradicionais. Mas a natureza dessa mudança tende a ser ou descontroladamente romantizada ou perigosamente subestimada.

Há aqueles que nutrem visões vertiginosas de uma nova tecno-utopia na qual a conectividade crescente produz democratização e prosperidade instantâneas. Os gigantes corporativos e burocráticas serão abatidos e as multidões coroadas, cada um de nós usando nossa própria coroa impressa em 3D. Há também aqueles que já viram tudo isso antes. As coisas não estão realmente mudando tanto assim, dizem. O Twitter supostamente derrubou um ditador no Egito, mas um outro simplesmente surgiu em seu lugar. Nós nos entusiasmamos com a última start-up da economia de compartilhamento, mas as companhias e pessoas mais poderosas parecem apenas ficar mais poderosas.

Ambas as visões estão erradas. Elas nos confinam a um debate estreito sobre tecnologia em que ou tudo está mudando ou nada está. Na realidade, uma transformação muito mais interessante e complexa está apenas começando, uma guiada por uma crescente tensão entre duas forças distintas: o antigo poder e o novo poder.

O antigo poder funciona como uma moeda. É mantido por poucos. Uma vez adquirido, é zelosamente guardado, e os poderosos têm uma reserva substancial dele para gastar. É fechado, inacessível e orientado para líderes. Ele faz download, e captura.

O novo poder opera de forma diferente, como uma corrente. É feito de muitos. É aberto, participativo e orientado a pares. Ele faz upload e distribui. Como a água ou a eletricidade, é mais forte quando em ondas. A meta do novo poder não é acumulá-lo, mas canalizá-lo.

A Escala de Participação

O novo poder ganha sua força da crescente capacidade - e desejo - das pessoas de irem bem além do consumo passivo de ideias e bens.

A batalha e o equilíbrio entre o antigo e o novo poder será uma característica definidora da sociedade e dos negócios nos anos vindouros. Neste artigo, vamos expor uma estrutura simples para a compreensão das dinâmicas subjacentes em funcionamento e como o poder está realmente mudando: quem o tem, como ele é distribuído, e para onde está indo.

Modelos de Novo Poder

O poder, como o filósofo inglês Bertrand Russel o definiu, é simplesmente "a capacidade de produzir efeitos pretendidos". O antigo poder e o novo poder produzem esses efeitos de forma diferente. Modelos de novo poder são ativados por uma coordenação entre pares e pela agência da multidão - sem participação, eles são apenas navios vazios. O antigo poder é ativado pelo que as pessoas ou organizações possuem, sabem ou controlam que ninguém mais faz - uma vez que os modelos do antigo poder perdem isso, eles perdem sua vantagem.

Modelos do antigo poder tendem a precisar de pouco mais do que do consumo. Uma revista solicita que seus leitores renovem suas assinaturas, um fabricante pede que os clientes comprem seus sapatos. Mas o novo poder explora a crescente capacidade - e desejo - das pessoas de participarem de maneiras que vão além do consumo. Estes comportamentos, expostos na imagem "A Escala de Participação", incluem compartilhar (pegar o conteúdo de outras pessoas e compartilhá-lo com as audiências), moldar (remixar ou adaptar conteúdos ou ativos existentes com uma nova mensagem ou sabor), financiar (endossar com dinheiro), produzir (criar conteúdo ou entregar produtos e serviços dentro de uma comunidade de pares, tais como o YouTube, Etsy ou Airbnb), e co-possuir (como visto em modelos como a Wikipédia e softwares open source).

Compartilhar e modelar.

O Facebook é o exemplo clássico de um modelo de novo poder baseado em compartilhar e modelar. Cerca de 500 milhões de pessoas agora compartilham e modelam 30 bilhões de peças de conteúdo a cada mês na plataforma, um nível verdadeiramente espantoso de participação do qual a sobrevivência do Facebook depende. Muitas organizações, mesmo jogadores do antigo poder, confiam nesses comportamento para aumentar a força de suas marcas. Por exemplo, a NikeID, uma iniciativa na qual consumidores se tornam os designers de seus próprios calçados, agora compõe uma parte significativa das receitas online da Nike.

Financiar.

Comportamentos de financiamento tipicamente representam um nível mais alto de comprometimento do que compartilhar e modelar. Milhões de pessoas agora usam modelos de novo poder para colocar seu dinheiro onde estão suas bocas. O garoto propaganda do crowdfunding Kiva, por exemplo, relata que cerca de 1.3 milhões de tomadores de empréstimo, vivendo em 76 países, coletivamente receberam mais do que meio bilhão de dólares em empréstimos.

Modelos peer-to-peer de doação, empréstimo e investimento efetivamente reduzem a dependência de instituições tradicionais. Em vez de doar por meio de uma grande instituição como a United Way, que divide o dinheiro em nome dos doadores, as pessoas podem agora apoiar uma família específica, em um lugar específico, afetada por um problema específico. Plataformas como o Wefunder permitem que start-ups tenham acesso ao financiamento de milhares de pequenos investidores, em vez de depender de um punhado de alguns muito grandes. Um inventor acabou de estabelecer um novo recorde no Kickstarter, arrecadando mais de US$13 milhões de 62.000 investidores. Por certo, modelos de financiamento do novo poder não deixam de ter seu lado negativo: As campanhas, projetos ou start-ups que são mais recompensadas pela multidão podem não ser os investimentos mais inteligentes ou aqueles que beneficiem a maioria das pessoas. Na verdade, o crowdfunding dá esteroides à tendência humana de favorecer o imediato, o visceral e o emocional em vez do estratégico, impactante ou de longo prazo.

Produzir.

No nível seguinte de comportamentos, os participantes vão além de apoiar ou compartilhar os esforços de outras pessoas e contribuem com os seus próprios. Criadores do YouTube, artesãos do Etsy e executores de missões do TaskRabbit são todos exemplos de pessoas que participam produzindo. Quando pessoas o suficiente produzem, estas plataformas exercem um sério poder. Pegue o Airbnb, um serviço online que combina viajantes que precisam de um lugar para ficar com residentes locais que têm um quarto extra. Até 2014, cerca de 350.000 anfitriões receberam 15 milhões de pessoas para ficarem em suas casas. Isso é o suficiente para colocar uma pressão real sobre indústria hoteleira incumbente.

Co-propriedade.

A Wikipédia e o Linux, o sistema operacional de código aberto, são ambos guiados por comportamentos de co-propriedade e tiveram um enorme impacto em seus setores. Muitos dos sistemas descentralizados dirigidos a pares, que o professor de Direito em Harvard Yochai Benkler chama de "mutualismo de pares", pertencem a esta categoria. Considere também uma iniciativa que cresceu, não do Vale do Silício, mas de uma igreja em Londres. O Alpha Course é um modelo para introduzir as pessoas às crenças cristãs. Qualquer um que deseje hospedar um curso pode livremente usar seus materiais e formatação básica - 10 encontros devotados às questões centrais da vida - sem qualquer necessidade de se reunir em uma igreja.

Catalizado por um modelo que empodera líderes locais, o curso atingiu 24 milhões de pessoas em salas de estar e cafés em quase todos os países do mundo.

O que distingue estes comportamentos participativos é que eles efetivamente "fazem upload" de poder a partir de uma fonte que é difusa, mas enorme - as paixões e energias de muitos. A tecnologia sustenta estes modelos, mas o que os guia é um elevado senso de ação humana.

Valores do Novo Poder

Conforme modelos de novo poder se tornam integrados às vidas diárias das pessoas e aos sistemas operacionais de comunidades e sociedades, um novo conjunto de valores e crenças está sendo forjado. O poder não está apenas fluindo de forma diferente; as pessoas estão se sentindo e pensando de forma diferente sobre ele. Uma adolescente com seu próprio canal do YouTube se engaja enquanto criadora de conteúdo em vez de como um recipiente passivo das ideias de outra pessoa. Uma tomadora de empréstimos na plataforma financeira peer-to-peer Lending Club pode desintermediar essa mais antiga da instituições do antigo poder, o banco. Um usuário do Lyft experimenta o consumo como um tipo de compartilhamento e sutilmente muda sua visão sobre propriedade de ativos.

Esses loops de feedback - ou talvez devêssemos chamá-los de loops de "feed-in", dado que são embasados em participação - tornam visíveis os retornos da ação coletiva baseada em pares e dotam as pessoas de um senso de poder. Ao fazê-lo, eles fortalecem normas em torno da colaboração e fazem o argumento de que podemos nos virar muito bem sem o intermediário do antigo poder que dominou o século XX. Enquetes públicas refletem as atitudes de mudança em relação às instituições estabelecidas. Por exemplo, o Edelman Trust Barometer de 2014 mostra o maior déficit de confiança em empresas e no governo desde que o levantamento começou em 2001.

Entre aquelas pessoas fortemente envolvidas com o novo poder - particularmente pessoas com menos de 30 anos (mais da metade da população do mundo) - uma suposição em comum está emergindo: Todos temos um direito inalienável de participar. Para as gerações anteriores, a participação poderia ter significado apenas o direito de votar em eleições a cada poucos anos ou talvez aderir a um sindicato ou a uma comunidade religiosa. Hoje, as pessoas cada vez mais esperam moldar ou criar ativamente muitos aspectos de suas vidas. Estas expectativas estão dando surgimento a um novo conjunto de valores em uma série de campos:

Governança.

O novo poder favorece abordagens informais e em rede para a governança e tomada de decisão. A multidão do novo poder não teria inventado as Nações Unidas, por exemplo; antes, ela gravita em direção a visão de que grandes problemas sociais podem ser resolvidos sem ação estatal ou burocracia. Frequentemente encontrado no Vale do Silício, este etos tem em seu âmago uma fé profunda e às vezes ingênua no poder da inovação e das redes de fornecer bens públicos tradicionalmente supridos pelo governo ou por grandes instituições. A representação formal está despriorizada; o novo poder é mais flash mob e menos Assembleia Geral.

Colaboração.

As normas do novo poder colocam um ênfase especial na colaboração, e não apenas como uma maneira de fazer as coisas ou como parte de um "processo de consulta" obrigatório. Modelos do novo poder, em seu melhor, reforçam o instinto humano de cooperar (em vez de competir) ao recompensar aqueles que compartilham suas próprias ideias, espalham as dos outros ou aproveitam ideias existentes para torná-las melhores. Modelos de economia compartilhada, por exemplo, são guiados pelo veredito acumulado da comunidade. Eles confiam em sistemas de reputação para garantir que, digamos, hóspedes rudes ou bagunceiros no Airbnb tenham dificuldade em encontrar os próximos lugares para ficar.

DIO.

O novo poder também está engendrando uma ética do "do it ourselves" ("façamos nós mesmos"), como Scott Heiferman, CEO da Meetup, coloca, e uma crença na cultura amadora em arenas que costumavam ser caracterizadas pela especialização e pela profissionalização. Os heróis do novo poder são "criadores" que produzem seu próprio conteúdo, cultivam sua própria comida ou constroem seus próprios aparelhos.

Um Mundo de Diferenças

Atores do "novo poder" cada vez mais esperam moldar ou criar ativamente muitos aspectos de suas vidas. Esta expectativa está dando surgimento a um novo conjunto de valores centrados na participação.

Transparência.

Proponentes do novo poder acreditam que quanto mais a luz brilha, melhor. Noções tradicionais de privacidade estão sendo substituídas por um tipo de transparência permanente, conforme as pessoas jovens vivem suas vidas na mídia social. Claramente, os muros entre o discurso público e privado estão desmoronando, com consequências mistas. E, embora perfis do Facebook, feeds do Instagram e coisas do tipo não sejam nada mais do que uma forma cuidadosamente gerida de auto-exibição, a mudança em direção a uma transparência crescente está exigindo uma resposta na mesma moeda de nossas instituições e líderes, que são desafiados a repensarem a maneira em que se envolvem com suas bases. O papa Francisco - o líder de uma organização conhecida por seu sigilo - está surpreendentemente sintonizado com a necessidade de se envolver em novas conversações de poder. Sua promessa de tornar o Banco do Vaticano mais financeiramente transparente e de reformar as práticas midiáticas do Vaticano são um movimento inesperado nessa direção.

Afiliação.

O novo poder ama afiliar, mas a afiliação neste novo mundo é muito menos duradoura. As pessoas estão menos propensas a serem membros de carteirinha de organizações (apenas pergunte para grupos como a ACLU, que estão vendo esta forma de filiação ameaçada) ou a forjarem relacionamentos de décadas com instituições. Então, embora as pessoas com uma mentalidade de novo poder sejam rápidas em se associarem ou compartilharem (e graças aos modelos de novo poder, "se associar" está mais fácil do que nunca), elas são relutantes em jurar fidelidade. Isto torna os modelos do novo poder vulneráveis. O novo poder é rápido - mas também é instável.

O novo poder também está mudando fundamentalmente a maneira em que as pessoas comuns vêem a si mesmas em relação a instituições, autoridades e umas às outras. Estas novas normas não são necessariamente melhores. Por exemplo, o novo poder oferece oportunidades reais de emancipar e empoderar, mas há uma linha tênue entre democratizar a participação e uma mentalidade de massa. Este é especialmente o caso de redes auto-organizadas que carecem de proteções formais. O novo poder pode facilmente se desviar na direção de um Tea Party ou de um Occupy Wall Street. (Assumimos que a maioria das pessoas acha que pelo menos um destes é uma coisa ruim.)

Um Framework para Entender os Atores

Colocando as duas dimensões de modelos e valores juntas produz um framework que ajuda as organizações a pensarem sobre onde estão agora e também as ajuda a mapear seu progresso em direção a uma posição mais estratégica.

A Bússola do Novo Poder

Valores e modelos dos poderes antigo e novo se interceptam de maneiras reveladoras. Plotar as organizações ao longo destas dimensões lança luz sobre como as companhias estão acumulando e exercendo poder. A posição do Occupy no quadrante da Multidões, por exemplo, reflete seu forte comprometimento com o novo poder (embora não necessariamente sua capacidade de impelir uma mudança).

Castelos.

No quadrante inferior esquerdo estão as organizações que usam modelos do antigo poder e têm valores do antigo poder. Por nossa estimativa, esta categoria inclui a companhia mais valiosa do mundo - a Apple - assim como alguns óbvios dinossauros. O sucesso da Apple nos últimos 15 anos pode ser atribuído a uma estratégia tremendamente bem executada de exclusividade cultivada e de empurrar produtos de cima para baixo. Ao contrário do Google, a Apple evita em grande parte abordagens de código aberto e, apesar de sua base de fãs antiestablishment e da cuidadosamente gerida "cultura criadora" de sua App Store, ela é célebre por seu sigilo e por sua proteção agressiva de PI.

Conectores.

No quadrante superior esquerdo estão as organizações com um modelo do novo poder - por exemplo, uma rede conectando muitos usuários ou criadores - mas com sensibilidades do antigo poder. Esta categoria inclui nativos da tecnologia como o Facebook, cujo modelo depende de participação, mas cujas decisões às vezes parecem ignorar os desejos de sua comunidade, assim como organizações como o Tea Party, que tem uma rede popular descentralizada e forte, mas exerce sua influência em corredores altamente tradicionais de poder. Atores neste quadrante tendem em direção a valores "quarto cheio de fumaça" enquanto confiam em uma modelo "feito por muitos" (e muitos correm um risco crescente ao fazê-lo).

Cheerleaders.

No quadrante inferior direito estão as organizações que usam modelo do antigo poder mas adotam valores do novo poder. A Patagonia, por exemplo, tem um modelo de negócios tradicional do antigo poder, no entanto se destaca por sua adoção de valores do novo poder como a transparência. Algumas dessas organizações "cheerleaders", tais como o jornal The Guardian, estão trabalhando para evoluir suas posições de maneira que elas não só esposem valores do novo poder, mas incorporem modelos do novo poder efetivamente.

Multidões.

No canto superior direito estão os atores "mais puros" do novo poder. Seus modelos de operação centrais são dirigidos a pares e seu valores celebram o poder da multidão. É aqui que encontramos atores estabelecidos dirigidos a pares, como Wikipédia, Etsy e Bitcoin, e start-ups mais recentes da economia compartilhada, como Lyft e Sidecar. Este quadrante também inclui grupos ativistas distribuídos e modelos de educação radicalmente aberta.

Algumas organizações se movimentaram de um quadrante para outro ao longo do tempo. Pense no TED, a organização dedicada a "ideias que valem a pena espalhar". Dez anos atrás, a organização falava sobre o papo de colaboração e redes, mas na realidade ela carecia de qualquer tipo de modelo de novo poder - era simplesmente uma conferência anual cara, exclusiva e com uma cuidadosa curadoria. Desde então, o TED tem ampliado seu modelo permitindo a auto-organização e a participação através da franquia TEDx e tornando seu conteúdo anteriormente fechado aberto a todos. Ambas as decisões tiveram um grande impacto na escala e no alcance da marca TED, mesmo que a organização tenha lutado com os riscos associados à perda de controle. O TED está agora efetivamente alavancando um modelo de negócios que complementa o antigo poder com o novo poder.

Cultivando o Novo Poder

A maior parte das organizações reconhece que a natureza do poder está mudando. Mas relativamente poucas entendem as chaves para influenciar e impactar esta nova era. As companhias vêem entidades recém-poderosas usando a mídia social, então elas adicionam um pouco de tecnologia sem mudar seus modelos e valores subjacentes. Elas contratam chefes executivos de inovação que servem como "barbas digitais" para líderes do antigo poder. Elas "vão ao público" através do Twitter. Elas fazem o ocasional, solitário e estranhamente curado hangout do Google com o CEO.

Mas ter uma página no Facebook não é a mesma coisa que ter uma estratégia de novo poder. Se você está em uma indústria que está sendo radicalmente alterada pelo novo poder, não é o suficiente adicionar alguma fachada. Uma empresa de jornais, por exemplo, não pode simplesmente inserir uma seção de comentários no final de cada artigo online e chamar isso de novo poder - ela tem que intencionalmente construir o envolvimento do leitor e uma comunidade vibrante, o que quase certamente vai exigir mudanças tanto em seus modelos quanto em seus valores. O New York Times está lutando exatamente com esse dilema, como seu relatório de inovação vazado no ano passado demonstrou.

Organizações tradicionais que queiram desenvolver capacidade de novo poder devem se engajar em três tarefas essenciais: (1) avaliar o seu lugar em um ambiente de poder em mudança, (2) canalizar sua crítica mais dura e (3) desenvolver uma capacidade de mobilização.

Audite seu poder.

Um exercício revelador é traçar sua organização na bússola do novo poder, tanto onde você está hoje quanto onde você quer estar em cinco anos. Plote seus concorrentes na mesma grade. Pergunte a si mesmo questões de enquadramento: Como nós estamos/eles estão empregando modelos do novo poder? E como nós estamos/eles estão adotando valores do novo poder? Para entender como sua organização está implementando o novo poder, considere quais comportamentos participativos você está possibilitando. Este processo começa uma conversação sobre novas realidades e como sua organização precisa responder. Nem sempre leva a uma determinação resoluta de implementar o novo poder - na verdade, pode ajudar as organizações a identificarem os aspectos de seus modelos e valores centrais que elas não querem mudar.

Ocupe a si mesmo.

E se houvesse um movimento no estilo do Occupy dirigido a você? Imagine um grande grupo de pessoas ofendidas, acampadas no coração da sua organização, capaz de observar tudo que você faz. O que elas pensariam da distribuição de poder na sua organização e de sua legitimidade? O que elas ressentiriam e tentariam subverter? Descubra e depois ocupe a si mesmo. Este nível de introspecção tem que preceder qualquer investimento em mecanismos do novo poder. (As companhias deveriam ser especialmente cuidadosas quanto a construir plataformas de engajamento sem desenvolver culturas de engajamento, uma receita para o fracasso.)

Há uma boa chance de que sua organização já esteja sendo ocupada, quer você saiba disso ou não. Estão surgindo websites que fornecem fóruns para relatos anônimos de empregados sobre o que realmente está acontecendo dentro das empresas e como os líderes são percebidos. Em um mundo do novo poder, o comportamento privado - e os desafios centrais - de toda organização estão apenas a um vazamento ou tweet adiante. Isto representa uma ameaça a organizações alegremente opacadas do antigo poder, que enfrentam novos níveis de escrutínio quanto ao desempenho. Você está realmente entregando alcance publicitário para o meu produto? Você está realmente melhorando as habilidades de leituras do meu filho? Hoje, as organizações mais sábias serão aquelas envolvidas nas conversas mais dolorosamente honestas, dentro e fora, quanto a seu impacto.

Desenvolva uma mentalidade de movimento.

Organizações do antigo poder precisam fazer mais do que apenas olhar para dentro; elas também precisam pensar de forma diferente sobre como elas entram em contato. Organizações que construíram seus modelos de negócio com base em consumo ou outros comportamentos de participação mínima acharão este desafio nada além de cada vez mais importante.

A capacidade de mobilizar uma comunidade muito mais ampla de pessoas pode ser uma vantagem de negócio crítica, como vimos na derrota da legislação sobre "pirataria online" nos Estados Unidos em 2012. Nesse conflito entre companhias de tecnologia e detentores de direitos autorais, ambos os lados alistaram exércitos de lobistas, mas apenas um lado foi capaz de mobilizar um exército de cidadãos. Google, Wikipédia e outras organizações inspiraram ações significativas - 10 milhões de subscritores da petição, mais de 100.000 ligações para o Congresso, e um "apagão" da internet - criando um surto cultural quando ele importava. O recente impasse entre a Amazon e a Hachette também apresenta dois lados tentando flexionar seu músculo de mobilização, com a Amazon reunindo "Leitores Unidos" contra o bando de "Autores Unidos" da Hachette.

Para ser bem sucedido, um movimento precisa de muito mais do que campanha de anúncios ou "astroturfing"NT01. Líderes devem ser capazes de realmente mobilizar crentes verdadeiros, não só falar para eles. Uma questão chave do novo pode para todas as organizações é "Quem vai realmente aparecer por você?"

O Desafio para o Novo Poder

As organizações que contam com o novo poder podem ser facilmente intoxicadas pela energia de suas multidões e deixar de reconhecer que, para efetuar uma mudança real, elas também podem precisar se adaptar. Elas deveriam manter três princípios essenciais em mente.

Respeite suas comunidades (não se torne o Cara).

Se organizações do antigo poder deveriam temer serem ocupadas, organizações do novo poder deveriam temer serem abandonadas. Aquelas que implementam modelos do novo poder, mas usam como padrão valores do antigo poder, correm especialmente o risco de alienar as comunidades que as sustentam. Isto não é simplesmente um problema de mentalidade, em que organizações perdem contato com as multidões que as fizeram prosperar. É também um desafio prático: As expectativas das partes interessadas críticas - investidores, reguladores, anunciantes, e assim por diante - frequentemente vão contra as demandas das comunidades do novo poder e equilibrar estas agendas não é fácil.

O Facebook, como muitas organizações com um modelo do novo poder, está lidando com esta tensão entre duas culturas. A ambição corporativa de antigo poder do Facebook (mais propriedade sobre dados, maiores valores de ações) se chocam com as demandas de sua própria multidão. Ondas iniciais de interesse em redes sociais alternativas que prometem honrar valores do novo poder podem ser uma sinal das coisas por vir. Conforme os conceitos do novo poder de direitos digitais evoluem, estes conflitos muito provavelmente irão aumentar.

Fique bilíngue.

Apesar de todo o progresso do novo poder, ele ainda não está fazendo muito estrago na superestrutura do antigo poder da sociedade. A Khan Academy é a queridinha dos digerati, mas nossos sistemas de educação permanecem praticamente inalterados, com horários escolares ainda construídos em torno de estilos de vida da família de 1800. Lawrence Lessig, um dos principais pensadores do novo poder, quer reformar as leis de financiamento de campanha nos Estados Unidos, mas percebeu que a melhor maneira de "acabar com todos os super CAPsNT02" é com um super CAP.

Neste contexto, a estratégia certa para o momento frequentemente é ficar "bilíngue", desenvolvando capacidades tanto do antigo poder quanto do novo poder. Arianna Huffington, por exemplo, construiu uma plataforma que abrange uma rede de 50.000 blogueiros de publicação própria, mas ela também habilidosamente emprega um antigo Rolodex. Atores bilingues como Huffington implementam conexões do antigo poder para conseguirem o que precisam - capital, legitimidade, acesso a parcerias, publicidade - sem serem cooptados ou desacelerados. Eles usam o poder institucional sem serem institucionalizados.

Fique estrutural.

Modelos do novo poder sempre terão influência e impacto limitados a menos que estejam operando dentro de uma superestrutura projetada para fazer valer seus trunfos. Pegue o movimento de base global Avaaz. Muito embora tenha 40 milhões de membros, ele só pode ir até um ponto em seus esforços para efetuar uma mudança, se o mecanismo de tomada de decisão que ele busca influenciar é uma arraigada estrutura do antigo poder como o processo de negociação climática da ONU.

A batalha a frente, quer você favoreça valores do antigo ou do novo poder, será sobre quem consegue controlar e moldar os sistemas e estruturas essenciais da sociedade. As forças do novo poder se provarão capazes de reformar fundamentalmente as estruturas existentes? Elas terão a engenhosidade de contorná-las completamente e criar novas? Ou, em última análise, elas não serão bem sucedidas em fazer nenhum dos dois, permitindo que modelos tradicionais de governança, lei e mercados de capital basicamente se mantenham firmes?

Conforme nos deleitamos em momentos de promessa e vemos cada vez mais pessoas moldando seus destinos e vidas, a grande questão é se o novo poder pode genuinamente servir ao bem comum e confrontar os problemas mais intratáveis da sociedade. Estratégia e táticas são importantes, mas as questões últimas são éticas. "Apesar de todo seu poder democratizador, a Internet, em sua forma atual, simplesmente substituiu o antigo patrão por um novo patrão", avisa Fred Wilson, um sócio da Union Square Ventures. "E estes novos patrões têm um poder de mercado que, em tempo, será vastamente maior do que aquele do antigo patrão."

Muito frequentemente, os patrões do novo poder sonham apenas com uma boa "saída" para um negócio quente, mas precisamos que os líderes do novo poder façam uma grande entrada na sociedade civil. Aqueles capazes de canalizar o poder da multidão devem voltar suas energias para algo mais fundamental: redesenhar os sistemas e as estruturas da sociedade para incluir e empoderar de maneira significativa mais pessoas. O maior teste para os condutores do novo poder será sua disposição de se envolver com os desafios dos menos poderosos.

NOTAS DO TRADUTOR

[NT01] Astroturfing é um termo utilizado para designar ações políticas ou publicitárias que tentam criar a impressão de que são movimentos espontâneos e populares. O termo em inglês vem de Astro Turf (grama sintética) em oposição ao termo grassroots (que são movimentos espontâneos da comunidade). Vide: https://pt.wikipedia.org/wiki/Astroturfing

[NT02] Comitês de Ação Política, um tipo de organização que reúne contribuições de campanha dos membros e doa estes fundos para campanhas a favor ou contra candidatos,iniciativas eleitorais e legislações. Vide: https://en.wikipedia.org/wiki/Political_action_committee